《众心推荐》

人无远虑，必有近忧。每个创业者和企业家都向往拥有美好的未来，但未来并不会由于你向往就会自动实现，你必须现在就做出决策、分配资源、采取行动，并承担风险。这要你必须具有面向未来做出长期规划的技能——战略规划。

很多人认为小型企业不需要长期规划，这是一种错误的观念。任何小型企业想要获得生存和发展，都必须从大处着眼，小处着手。一方面，如果短期计划没有从大处着眼，整合于于统一的长期规划中，那就是鼠目寸光，是权宜之计，就就像一艘没有航向的船，把你载往错误的方向；另一方面，如果长期规划不是从小处着手，不是以短期规划和决策为依据和组成要素，那么最好的长期规划也只不过是空中楼阁，落不了地。

战略规划不是什么？

要想弄清楚“战略规划是什么”的问题，首先得弄清楚“战略规划不是什么”，这是极其重要的。

1、战略规划不是技术，不是一门严密的科学，它是一种分析，一种责任，一种对行动的资源投入。

在做战略规划的过程中，可能会用到许多技术，比如计算机、战略模型，但这只是辅助工具，且并非必不可少。在《如何制定初创公司战略规划？》一文中，我们说了战略规划就是要回答“你要到哪里去？”的问题，这个问题的答案是无法定量化并编出计算机程序的。

毫无疑问，每个人都更信赖使用严密的逻辑方法。但战略规划中根本不存在严密的逻辑方法，战略规划的一些至关重要的问题，可能只能用类似“较大”、“较小”，或“较快”、“较迟”的字眼来表述，你该怎样用定量技术来处理这些字眼呢？又诸如政治、社会、人力资源等决策线索，则根本就不能定量化。他们无法作为计算机方程式中的一个因素，而只能作为参数或限制条件。

2、战略不规划不是预测未来，任何想要预测或掌握未来的企图都是愚昧的。没有人可以预测未来，预测未来的结果，只能使你怀疑现在。

如果你看看昨天的重大新闻，然后问自己：有哪些事件是十年前就有人预测出来的？你就会明白，一切预测未来的行为都是幻想未来。

所谓预测就是找出事物发展的最可能途径，或至少确定一个概率范围。但创业创新却是一个独特事件，它可以引起经济或社会情况发现重大变化，它扰乱了预测赖以建立的概率。因此，对于战略决策者而言，任何超过最短时期的预测毫无价值，也毫无用处。也正是由于我们不能预测，才有制定规划之必要。

3、战略规划并不关乎未来决策，它所关乎的只是当前决策的未来性。问题不是未来将会发生什么，不是明天应该做什么；而是在你当前的所想和所做中，必须包含什么样的未来性，今天必须为不确定的未来做哪些准备工作。

或许你会为未来决定要做的事情进行计划，但这毫无用处。你只有在目前才能做出决策，但你在决策时却不能只为了目前。任何权益之计、机会主义的决策，牺牲的永远是长远的利益。

4、战略规划不是企图消除风险，也不是使风险最小化。任何消除风险的企图，恰恰会导致最持久的风险和困难。

值得一提的是，我碰到很多创业者害怕冒丝毫风险，做个事情都像个小脚女人一样，缩手缩脚，这也担心，那也害怕，这就不具备最基本的创业者素质。因为创业活动的本质就是承担风险，所谓创业，就使用当前资源投资未来，充斥着极大的不确定性。只有通过这种不确定性，只有承担更大的风险，才能把握当前机遇，才能充分利用现有资源产生更高的经济绩效。

虽然你无法消除风险，也难以让风险最小化，但这并不意味着，你就需要冒莫须有的风险，换言之，你所承担的只是你应该承担的风险。好的战略规划，必须是让你有能力承担更大的风险，因为这是成功创业创新的唯一途径。你还必须了解所承担的风险，必须对各个承担风险的方案加以合理地选择，而不是凭主观预感、道听途说或片面经验为依据，投入到不确定性之中。

战略规划是什么？

现在，我们已经明白了“战略不是什么”，那么“战略规划是什么”的问题也就不难回答，我们甚至可以给它下一个定义了：战略规划是这样的一个持续的过程，它是 企业系统地进行当前的决策，并尽可能了解这些决策的未来性；系统地组织实施这些决策所需的资源和努力；并通过系统的反馈，来衡量这些决策的效果。

这样，无论是长期规划还是短期规划，都不是什么新事物，不过就是对老任务进行组织并加以实施。然而，我们已经明白，如果不加以组织，更重要的是如果毫无目的地进行的话，那么这项任务就难以完成，更难以取得成就。

1、战略规划始于“摆脱过去”

要想开创未来，必先摆脱过去，为了实现未来的目标，你要做的第一件事始终是“摆脱过去”。

俗话说：旧的不去，新的不来，这一点我自己是有切身体会的。我本人就一个喜欢不断超越自我的人，尤其是当初20多岁的时候，我讨厌固守昨天的旧事物，我渴望太阳每天都是新的。我第一次创业（参见《我是如何赚到人生中第一个一百万》）算是成功的，在短短2年时间就到达了那个生意的顶峰，也正是在我那个生意巅峰时刻，我毅然选择了离开。因为，我想从事一些新的事情。当然，我这只是一个特例，没有谁愿意放弃眼前特别红火的生意，转而投入到未知的领域。

然而，如果你想在未来做一些新的事情，但目前却没有资源投入到这项事情，那么问题的关键在于摆脱落后的、陈旧的、失效的老事物。如果一项规划只涉及必须要做的新事情——新产品、新流程、和新市场等等，而没有规定要摆脱的毫无意义的老事物，那么规划也只是规划，而无法实现，不能取得成果。绝大多数企业的规划之所以未能实现，其主要原因都是没有制定摆脱过去的决策。系统地摆脱过去，本身就是一项规划，它会使新事物有可用的人力、财力，并产生行动的愿望。

2、你必须做些什么新的事情？何时做？

规划过程的下一步工作是询问：“我们必须做哪些新的不同的事情？什么时候去做？”

好的规划，不只是包含“做更多的已做过的事”的部分，因为你过去所做的，未必总能满足未来的需要。因此，你必须思考“我们必须做些什么新的事情、何时做？“

事实上，每一项决策都有着“短期”和“长期”两个方面，着手从事一项行动方案（比如创建一个鞋厂），到可能取得成果的最早时间（如得到鞋成品），这段时期，就是一项决策的短期方面。但在最早收回项目投资的几年时间，就是决策的长期方面。

但是，谈论规划的短期和长期却是无任何意义可言。如果你的规划能够导致目前的行动，那就是真正的规划和战略决策。如果你的规划讨论着未来的行动，那就是梦想。战略的要义就是“近处要战、远处要略”，规划的实质，就是在了解决策的未来性的情况下做出当前决策。所谓未来性就是说：“如果要想在未来达到某种目标，我们目前必须做些什么？”

概括地讲，战略规划中至关重要的是：首先，为了实现企业的未来目标，当前必须要系统地、有目地进行工作；第二，规划的第一步是摆脱过去，且这种摆脱应该成为达到未来目标的系统努力的一部分；第三、不要认为多做一些同样的事情就已足够，而是要寻找实现目标的新方式；最后，应该确定开始新任务的时间，以便在需要的时候可以取得相应的结果。

3、一切规划都要转换为工作

如果规划不能转化为具体的工作，那就只是愿望，而不是规划。一项有效的规划，必须使关键人员投入到工作上，必须把各项资源投入到在将来可以取得成果的行动之中。“工作”不只是意味着由谁来做，而且意味着责任、完工期限和成果的衡量。衡量在规划过程中极为重要，尤其重要的是，你的规划决策之中必须包含期望，以便你可以尽早知道这些期望是否可以实现，存在哪些重大偏差，否则就不叫做规划。

作为一个企业创始人或管理者，你所面临的问题不是“是否要做出带有长期未来性的风险决策”，而是一定要做出这种决策。你所能决定的，是尽可能合乎理性的做出决策，还是赌徒般做出决策。你的决策方法越是以知识而非预言为依据，那你的决策方法越是有效。但是，决策的最终结果不是知识，而是战略，其目标是马上行动。

战略规划并不是用事实来代替判断，相反，它强化了你的判断力、洞察力、领导力和 战略远见。